Technologia, a dziś zwłaszcza AI, często decyduje o tym, jak konkurencyjna jest Twoja firma i jak może się rozwijać. Jeśli jednak nie masz wiedzy technologicznej, trudno ocenić, jakie rozwiązania są dziś możliwe i które z nich mają sens.
Żeby to ustalić, zbuduj portfel rozwiązań, czyli zestaw konkretnych zmian w sposobie działania Twojej firmy, gdzie dla każdej wiesz, jaką przyniesie korzyść, przy jakim koszcie i w jakim czasie, a więc jaki da zwrot. Dzięki temu świadomie decydujesz, co warto wdrożyć w danym momencie. Portfel powstaje w trzech krokach. Najpierw określasz kontekst firmy. Potem wybierasz kilka najbardziej palących problemów i ustalasz, ile kosztują, skąd się biorą i do czego prowadzą. Na końcu dobierasz rozwiązania i wyliczasz zwrot każdego z nich.
Nie musisz od razu opisywać całej firmy. Zacznij od kilku najbardziej palących problemów, bo ta droga jest tańsza i szybsza. Opis całej firmy, czyli jej pełny model operacyjny, możesz zbudować później, gdy rozwiążesz pierwsze problemy i zechcesz szukać zmian szerzej.
1. Określ kontekst firmy
Najpierw ustal, dokąd firma zmierza i jak tworzy wartość. Do tego kontekstu odniesiesz później każdy problem i każde rozwiązanie, więc warto mieć go zawsze przed oczami.
Zacznij od wizji. Gdzie firma ma być za 3 albo 5 lat, jeśli wszystko pójdzie dobrze? Potem sformułuj misję, czyli w jednym, dwóch, trzech zdaniach opisz, jak Twoja firma tworzy wartość. Na koniec naszkicuj proces tworzenia wartości, czyli etapy, przez które przechodzi praca, i kluczowe obszary, bez których tej wartości nie da się dostarczyć.
2. Wybierz kilka najbardziej palących problemów i ustal ich koszt, przyczyny i skutki
Wypisz problemy w kluczowych obszarach. Szukaj takich, które są odczuwalne już dziś. Na co schodzi bardzo dużo czasu? Gdzie w procesach powstają pomyłki? Gdzie informacja nie dociera do osoby, która jej potrzebuje? Gdzie ludzie różnie rozumieją to samo zadanie?
Z tej listy wybierz kilka najbardziej palących. Pomogą Ci trzy pytania. Jak bardzo problem doskwiera firmie? Jak duża jest jego skala? Jak mocno uderza w proces tworzenia wartości? Im bliżej niego leży, tym istotniejszy jest dla wartości firmy i jej pozycji wobec konkurencji.
Każdy wybrany problem osadź w procesie, w którym występuje. Po co ten proces istnieje i jak łączy się z misją firmy? Kto go wykonuje i w jakich systemach? Rzeczywisty przebieg procesu warto zapisać na mapie, na przykład w standardzie BPMN 2.0.
Potem zobacz, jak w tym procesie płynie informacja. Weźmy zapytania od klientów. Żeby dobrze odpowiedzieć, trzeba wiedzieć, że pytanie wpłynęło, kto je zadał i kto ma na nie odpowiedzieć. Ta osoba musi zdobyć potrzebne informacje, przygotować odpowiedź i ją wysłać. Jeśli wszystkie zapytania trafiają do jednej wspólnej skrzynki, a nie wiadomo, kto odpowiada za który mail, każdy musi to ustalać sam. To kosztuje zespół czas i energię.
Następnie skwantyfikuj każdy problem. Jak często występuje i jak często wykonuje się czynności procesu, w którym zachodzi? Ile trwają te czynności? Ile kosztują systemy, których się w nich używa, i ile kosztuje czas ludzi? Patrz przy tym na rozkład, a nie na średnią. Może się okazać, że bez odpowiedzi zostają zapytania tylko części klientów, a przyczyną jest przeciążenie zespołu, bo pytań jest więcej, niż ludzie są w stanie dobrze obsłużyć.
Liczby często pokazują też, że najważniejsze problemy to nie te, o których najwięcej się mówi. Zapytania bez odpowiedzi mogą kosztować firmę najwięcej, choć nikt nie zna ich skali. Z kolei ręczne pobieranie raportów, na które wszyscy narzekają, może zdarzać się rzadko i kosztować niewiele.
Ustal też, skąd problem się bierze. Przyczynę znajdziesz, pytając „dlaczego?” tak długo, aż dojdziesz do źródła problemu. Zwykle jest nim decyzja podjęta kiedyś w firmie, świadomie albo nie. Może nie było czasu, żeby ją przemyśleć, może nie było wtedy takiej potrzeby, a może nikt nie wiedział, jakie będzie miała skutki. Często to nieme decyzje. Tak się robi, ale nikt nigdy nie zastanowił się dlaczego, albo coś wynikło z potrzeby chwili i tak zostało. To zwykle nie jest niczyja wina. Firma decydowała przy czasie, informacjach i pieniądzach, jakie wtedy miała, a dziś ta decyzja ma skutki, których wtedy nie było. Czasem źródłem problemu jest też fakt zewnętrzny, na który firma nie ma wpływu, na przykład regulacje branżowe.
Potem ustal skutki problemu, pytając w drugą stronę „do czego to prowadzi?”. Ustalanie, kto ma odpowiedzieć na mail, zabiera zespołowi czas. Jeśli jednak mail zostaje bez odpowiedzi i klient odchodzi przez to do konkurencji, firma traci znacznie więcej. Dlatego skutki też trzeba skwantyfikować, w złotówkach tam, gdzie się da.
Dokładności potrzeba tyle, ile wymaga decyzja. Zamiast analizować wszystkie maile z roku często wystarczy dobrze dobrana próbka, która daje wiarygodny wynik, a może obniżyć koszt analizy na przykład od 10 do 100 razy.
Po tym kroku wiesz, gdzie są problemy, ile kosztują, skąd się biorą i do czego prowadzą. Bez niego firma zwykle prosi o wycenę zakresu określonego na podstawie widocznych objawów. Nie wiadomo wtedy, czy firma tego potrzebuje, zakres nie jest osadzony w jej kontekście biznesowym, a ryzyko wykonania opiera się wyłącznie na reputacji wykonawcy.
3. Zaprojektuj rozwiązania i wylicz zwrot każdego z nich
Zacznij od tego, co chcesz osiągnąć w obszarze, w którym występuje problem. Wyjdź przy tym od sensu procesu oraz od wizji i misji firmy.
Potem zaprojektuj warianty rozwiązania, które usuwają przyczynę problemu, a nie tylko jego objawy. Jeśli przyczyną jest to, że we wspólnej skrzynce nikt nie odpowiada za konkretny mail, lepsza wyszukiwarka przyspieszy szukanie maili, ale każdy nadal będzie sam ustalał, kto ma na nie odpowiedzieć. Reguła, która przypisuje każdy mail do konkretnej osoby, usuwa samą przyczynę.
Nie każde rozwiązanie wymaga technologii. Czasem wystarczy zmiana organizacji, na przykład wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za obszar, nowa reguła albo konwencja. Czasem wystarczy odpowiednio skonfigurować program, którego firma już używa. Czasem potrzebne jest narzędzie, które przyspiesza pracę, na przykład automatyczne przypisywanie maili do osób albo agent AI. Taki agent sam odpowiada na proste zapytania, a odpowiedzi, co do których nie ma pewności, przekazuje człowiekowi do sprawdzenia. Dobór rozwiązań wymaga wiedzy o tym, co technologia potrafi dziś, a w obszarze agentów AI rynek wciąż się kształtuje i doświadczonych specjalistów jest niewielu.
Następnie dla każdego wariantu rozwiązania ustal, czy jest wykonalny, ile kosztuje i ile potrwa jego wdrożenie. Potem oszacuj, o ile poprawi pracę firmy. Znasz już skalę problemu i projekt rozwiązania, więc wiesz, jak zmieni się praca i ile firma na tym zyska. Z tej korzyści, kosztu i czasu wdrożenia wyliczasz zwrot z inwestycji. Uwzględnij też wartość, którą trudno wyrazić w złotówkach, na przykład strategiczną albo wizerunkową. Tak powstaje Twój portfel rozwiązań.
Na koniec ustal, jakim budżetem dysponujesz, i wybierz rozwiązania o największym zwrocie. Nie odrzucaj przy tym rozwiązań, które same dają mały zwrot, ale umożliwiają inne rozwiązania o większym zwrocie. Oceniaj je razem z rozwiązaniami, które umożliwiają, bo bez nich te najbardziej opłacalne nie powstaną. Gdy przejdziesz ten cykl dla kilku problemów, poczujesz, czy warto opisać w ten sposób całą firmę.
Porozmawiajmy o Twojej firmie
Jeśli chcesz przejść te kroki dla swojej firmy, umów się na bezpłatną rozmowę z Damianem Mikłą, założycielem Workflows Lab. Porozmawiamy o Twojej firmie i jej najbardziej palących problemach.
